Die Verwirrung um den Begriff Agile Marketing kommt häufig daher "agil" und "Agile" auseinander zu halten. Die Marketing-Literatur predigt, wie wichtig es ist ein agiler Marketer zu sein, um mit den Veränderungen mithalten zu können.
Die wenigsten definieren Agile Marketing richtig. Agile Marketing ist eine „Work-Management-Methodik“, welche meistens in Form des Scrum-Frameworks genutzt wird und eine Reorganisation der Zusammenarbeit von Teams nach sich zieht.Um dies jedoch einfacher darzustellen, sollte der Unterschied zwischen agil und Agile verdeutlicht werden:
Die Bedeutung des Wortes agil kann man in jedem gängigen Wörterbuch nachlesen: agil ist ein Adjektiv, das so viel bedeutet wie: „In der Lage sich schnell und leicht zu bewegen.“ Agil zu sein ist etwas, was jeder Marketer und jedes Marketing-Team anstreben sollten. Ein agiler Marketer ist schnell, wendig und besitzt die Fähigkeit, Planung und Strategie an die Anforderungen von Opportunities anzupassen. Das interaktive, digitale Umfeld der heutigen Märkte verlangt von jedem Marketer, dass dieser agil handelt.
Agile ist ein Eigenname, bei dem es sich um eine „Work-Management-Methodik“ handelt, die aus verschiedenen Prinzipien und Methoden besteht. Sie ermöglicht Teams schneller, smarter und strategisch ausgerichteter zu arbeiten. Die Agile-Methodik ist eine Alternative zur Wasserfall-Methodik – dem Top-Down-Ansatz, welchem die meisten Marketer folgen. Im Gegensatz zum Wasserfall-, ist der Agile-Ansatz flexibel und anpassungsfähig. Agile baut auf kurze iterative Arbeiten, häufiges Feedback und ständige Verbesserung und Optimierung, anstatt auf lineare, kaskadenähnliche Progression. Ein Agile Marketer zu sein, heißt mehr als nur agil zu sein. Es bedeutet agil zu werden, indem man die Methoden und die Prinzipien der Agile Marketing Methodik verinnerlicht. Es bedeutet auch, den Willen zu besitzen, den Ablauf den ein Team nutzt zu ändern.
Software-Entwickler begannen in den 80er und 90er Jahren die Agile Methodik zu definieren, während sie nach einem effizienteren Ansatz für das Projektmanagement suchten. 2001 entstand daraus dann das Agile Marketing Manifesto:
Durch dieses Manifesto wurden bessere Wege gefunden Software zu entwickeln:
Das Agile Manifesto umfasst zudem noch weitere „12 Prinzipen des Agilen“. Das Agile Manifesto hat tausende von Anwendern und es ist schwer ein Entwickler-Team zu finden, das nicht mindestens 95 Prozent dieser Agile Prinzipien nutzt.
Dieser formalen Definition folgend wurden viele der schon existierenden Projekt Management Frameworks umgewandelt. Methoden wie Scrum, Kanban, Scrumban, DSDM, XP und viele andere werden als Anwendungen der Agile Methodik angesehen, weil sie umfassend die Werte und Prinzipien des Agile Manifesto wiedergeben.
Um Scrum besser verstehen zu können, muss man zuerst den Begriff „Wasserfall“ verstehen – obwohl verwaltet ist es der von Marketing-Teams am häufigsten verwendete Projektmanagement-Ansatz.
Die Wasserfall-Methodik kennzeichnet sich durch das Aufbrechen von Projekten in Segmente, sequentielle Meilensteine, in welchen ein Segment erst begonnen werden kann, wenn das vorherige abgeschlossen ist. Bevor das Projekt beginnt werden im Wasserfall-Modell die Aufgaben an Einzelpersonen und/oder Teams vergeben und der Projektfortschritt wird in einem Gantt-Diagramm festgehalten, während jeder Meilenstein erreicht werden muss.
Dieser klassische Ansatz ist nicht schlecht, funktioniert jedoch besser in Bereichen wie Bau, Fertigung und bei wiederholbaren Diensten, da die Starrheit dieses Modells in einem wandlungsreichen Feld wie dem Marketing nur begrenzt funktioniert und einsetzbar ist.
Es gibt zwei große Gefahren, wenn das Wasserfall-Modell im Marketing angewendet wird:
Das Wasserfall-Modell erwartet von einem Kunden, dass dieser genau weiß was er will und das schon in der frühen Phase der Planung und Entwicklung. Bei den Software-Entwicklern wurde dies schnell zur Krux. Einen Kunden zu fragen, was die Anforderungen an die Software sind, ist gut, jedoch wird die daraus resultierende Software sich noch etliche Male ändern. Dies ist mit dem Wasserfall-Modell sehr schwierig umzusetzen und zudem noch zeitaufwändig und demoralisierend für das Team, welches das Projekt bearbeitet.
Wasserfall-Modelle haben in der Regel eine Timeline, welche in Monaten oder Jahren gemessen wird. Große Marketing-Kampagnen haben in der Regel eine Zeitspanne von mindestens 6 Monaten. In solch langen Zeitplänen wird die Planungs- und Lieferungsphase durch eine weitere Zeitspanne getrennt. In dieser langen Zeitspanne der Bearbeitungen ändern sich viele Dinge – ob man will oder nicht. Ein Wasserfall-Modell nimmt diese Änderungen leider nicht gut auf. Oftmals muss bereits fertige Arbeit verworfen werden und man findet sich in früheren Segmenten des Projektes wieder.
Das Wasserfall-Modell kostet Marketing-Teams bzw. Marketer zu viel Zeit, bis die Kampagne oder ein anderes Projekt auf den Markt bzw. zum Kunden gebracht werden kann.
Scrum ist ein Agile Framework, dass von Development-Teams entwickelt wurde und eine der beliebtesten Agile-Work-Management-Praktiken ist. Scrum basiert auf der Idee, dass schnelle, konzentrierte Sprint-Teams flexibler, iterativer und agiler sind, als Top-Down-Ansätze wie z.B. das Wasserfall-Modell. Im Scrum-Framework plant ein kleines Team (3-7 Personen) kurze Burst oder Sprints an Arbeit. Sprints reichen typischerweise von einer bis zu drei Wochen und bestehen aus einer gewissen Anzahl an Aufgaben und Teilaufgaben, welche durch das Agile-Team aus einem Backlog an Aufgaben und Anfragen ausgewählt wurden.
Das Team arbeitet danach zusammen am Abschluss aller Aufgaben im Sprint, um mindestens ein minimal lebensfähiges Produkt (MVP) zu produzieren (Ziel des Sprints) und zu testen. Tägliche Scrum-Meetings, welche von einem Scrum-Master unterstützt werden, bieten einen geeigneten Rahmen für das Team, um Fortschritte, Abhängigkeiten und potentielle Roadblocks zu diskutieren. Am Ende eines jeden Sprints hält das Team ein Sprint-Retrospektive-Treffen ab, um darüber zu diskutieren, was in diesem Sprint gut und weniger gut funktioniert hat.
Der nächste Sprint wird dann geplant, basierend auf internem und externem Feedback. Das gesamte Scrum-Framework wiederholt sich mit einem starken Fokus auf kontinuierlicher Verbesserung und mit der nächsten Freigabe, der nächsten verbesserten Iteration des MVP.
Kanban ist ein japanisches Wort, welches übersetzt so viel wie Schild oder Anschlagtafel bedeutet. In den 1950er Jahren entwickelte Toyota ein System zur Verbesserung der Fertigungseffizienz. Dieses System verwendete visuelle Markierungen, um die Ressourcen aufzuzeichnen und damit die Warteschlangenbildung bei der Produktionsfertigung zu beenden. Dieses System wurde von Toyota „Kanban“ getauft.
Im Kern ist Kanban ein Agile Framework, welches von visuellen Warteschlangen abhängig ist. Dies bedeutet, dass die Nachfrage vor dem Angebot steht. Zusammengefasst kann der Gedanke des Kanban-Prozess durch ein Sprichwort ausgedrückt werden:
„Wenn es ein Loch zu füllen gibt, fülle es, ansonsten hör auf zu schaufeln.“
Kanban wurde schnell in der verarbeitenden Industrie allgegenwärtig und ist jetzt nicht mehr in Just-In-Time (JIT) und im Lean Manufacturing wegzudenken. Später wurde Kanban durch die Software-Entwickler an deren Prozesse angepasst und somit in die Liste der Agile-Praktiken aufgenommen. Kanban besteht aus einem zentralem Storyboard mit Haftnotizen (oder einem digitalen Äquivalent), welche Wertstücke darstellen – oft auch Geschichten genannt. Das Board ist in Spalten (auch Swimlanes genannt) aufgeteilt, die auf einem Team Backlog aufbauen und auf die unterschiedlichen Fortschrittsstatistiken hinweisen, einschließlich „in Bearbeitung“ und „abgeschlossen“. Das Team bestimmt aufgrund der verfügbaren Arbeitszeit sogenannte WIPS (work in progress limits) und stellt nur, wenn das WIP dies erlaubt, Arbeitspunkte in der „in Bearbeitung“ Spalte dar.
Ganz wichtig zu bemerken ist, das Kanban keinen Fristen oder Zeitvorschriften unterliegt, wie beispielweise Scrum, denn die Arbeit wird kontinuierlich dem Kanban-Brett hinzugefügt. Damit bewegt man sich bei der Bearbeitung von Aufgaben entlang der Säulen, bis die Arbeitspunkte bewältigt sind.
Modified Scrum ist eine Art von „Agile Lite“ Ansatz, den die meisten Projekt- und Marketing Teams anhand seiner Anpassungsfähigkeit geeigneter für Ihre Workflows und Bedürfnisse finden. Dieser Ansatz erlaubt es Marketern Elemente des Wasserfall-Modells – ganz konkrete Fristen und Projekt-Milestones – dem Scrum Framework hinzuzufügen. Dazu werden dann das Storyboard und die Swimlanes des Kanban benutzt, wenn dies gewollt ist. Denn Scrum-Meetings, Backlogs und Prioritäten sind ebenso nützlich für ein Marketing-Team wie für ein Entwicklerteam.
Sprints oder Iterationen, in ihrer reinsten Form, sind nicht immer der richtige Weg für Marketing-Teams. Deswegen entscheiden sich die meisten Marketing-Teams ein Projekt erst im Wasserfall-Modell zu planen und dieses dann in einen visuelleren und agileren Ansatz zu übersetzen.
Ein Agile Framework, in welchem ein kleines Team als Einheit arbeitet, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Der Gegensatz zu einem traditionellen, sequentiellen Projektmanagement-Ansatz. Erfunden von Software-Entwicklern. In der Praxis wird Scrum meistens in der modifizierten Version -modified Scrum – von Agile Marketern genutzt.
Eine sich ständig erweiternde Liste an Arbeitsanforderungen, Aufgaben oder Teilaufgaben, die einem Agile-Marketing-Team zugeordnet werden. Backlog-Aufgaben werden oftmals als „Geschichten“ bezeichnet. Diese werden nach fälligen Terminen, Stunden und / oder Aufgabenpunkten priorisiert.
Ein, zwei oder drei Wochen (in der Regel), in denen ein Agile-Marketing-Team zusammenarbeitet, um eine vorgegebene Liste an Aufgaben/Geschichten aus dem Backlog zu vervollständigen.
Eine hochrangige Definition einer Arbeitsanforderung, Projektaufgabe oder Teilaufgabe. Jeder Geschichte wird ein Punktwert zugewiesen, basierend auf der geschätzten Anzahl an Bearbeitungsstunden. Anfragen, Anforderungen, Aufgaben oder Projekte werden in Geschichten umgewandelt, bevor sie durch vom Backlog in einen Sprint integriert werden.
Eine übergreifende Initiative, welche mehrere Geschichten umfasst und viele Sprints überspannen kann. Im Agile-Marketing wäre eine mehrstufige Kampagne als Epic zu bezeichnen.
Eine Schätzeinheit, welche einer Geschichte zugeordnet wird (Aufgaben oder Gruppen von Teilaufgaben). Punkte entsprechen in der Regel Stunden. Agile-Marketing-Teams schaffen jedoch ein Punktesystem, welches die Komplexität und die Stunden misst, die benötigt werden, um eine Geschichte zu vervollständigen.
Eine Visualisierung der von einem Kanban abgeleiteten Arbeit. Storyboards werden in der Regel manuell, mit Whiteboard und Haftnotizen oder digital in Work-Management-Lösungen erstellt. Ein Storyboard besteht aus mindestens drei Spalten (auch Swimlanes genannt), welche den Fortschritt der Arbeit in einem Sprint oder mehreren Haftnotizen, welche die einzelnen Geschichten in einem Sprint darstellen. Die Karten werden im Storyboard über die Tafel bewegt, um die Fortschritte in einem Sprint dazustellen.
Spalten, die ein Storyboard in verschiedene Status unterteilen. Typische Swimlane Namen sind, von links nach rechts, „Neu“, „In Bearbeitung“, „Wartet auf Genehmigung“ und „Beendet“. Haftnotizen zeigen den Fortschritt in den Swimlanes während eines Sprints.
Ein visueller Work-Management-Ansatz, welcher Storyboards, Swimlanes und WIPs verwendet, um zu gewährleisten, das Ressourcen, Nachfrage und Angebot ausgewogen sind.
Der Scrum Master filtert die Aufgaben, welche ein Agile-Marketing-Team erhält, verwaltet den Backlog und erleichtert alle Scrum-Meetings. Diese Rolle ist nicht zwingendermaßen eine Führungsrolle. In der Tat kann es eine rotierende Rolle sein, die jeder im Agile-Team einmal erhalten kann. Der Scrum-Master behandelt das „How“ eines Projektes.
Dieser wird im Agile-Development Produktbesitzer und im Agile Marketing Projektinhaber genannt. Diese Person ist der Führer des Teams. Diese Rolle wird oft von einem CMO, Direktor oder Manager ausgefüllt. Der Projektinhaber beaufsichtigt das „What“ eines Projektes. Oftmals ist die Vergabe dieser Rolle im Agile-Marketing aber unnötig.
Diese werden auch oft als Klienten bezeichnet. Der Klient ist ein Antragsteller. Ein Anforderer kann Internal, External, Einzelperson oder Gruppe sein. Diese Leute sind Stakeholder in dem Projekt, welches vom Agile-Marketing-Team angefordert wurde.
Ein Teammitglied ist jeder, welcher einen individuellen Beitrag zum Agile-Marketing-Team beiträgt. Hierzu gehört auch der Scrum Master. Eine Person kann Teammitglied mehrerer Agile-Marketing-Teams sein.
Dieses Treffen wird ein paar Tage, höchstens aber wenige Stunden vor dem Sprint abgehalten
Was passiert im Meeting?
Ein Meeting das am Ende eines Sprints abgehalten wird, um das „What“ (welche Arbeit wurde angesprochen) zu überprüfen.
Was passiert in dem Meeting?
Eine schnelle Besprechung (<10min), welche am Anfang eines jeden Tages in einem Sprint abgehalten wird.
In diesem Meeting teilt jedes Mitglied des Teams:
Eine kurze Besprechung (<1h), welche bald, nach oder in Verbindung mit dem Sprint Review stattfindet und das „How“ des Sprints überprüft.
Was passiert in dem Meeting?
Die Umsetzung von Agile und die Einführung eines Modified Scrum Ansatzes im Unternehmen erfordert Erhebliche Veränderungen, auch in der Art und Weise, wie ein Team die eigene Arbeit sieht und organisiert. Was muss also alles getan werden, damit einer Umsetzung von Agile im eigenen Unternehmen nichts mehr im Weg steht?
Ohne das Buy-In der Führung des Unternehmens wird es schwer, die nötige Unterstützung dabei zu erhalten, um Agile arbeiten zu können.
Wenn das Team den Mehrwert Agile zu handeln nicht nachvollziehen kann, wird es schwer es dafür zu gewinnen. Der Wert eines Agile Ansatzes für die eigene Arbeit muss dem Team vollkommen klar sein. Die Teammitglieder sollten in den Entscheidungsprozess eingebunden werden. Bei resistenten Teammitgliedern sollte man deren Anliegen verstehen und ihnen dabei helfen, eine Rolle im Agile-Prozess zu finden, die zu den Fähigkeiten und noch wichtiger, zur Persönlichkeit passt.
Die ideale Agile-Teamgröße liegt zwischen 3 und 7 Personen. Einer Person wird die Rolle des Scrum-Masters zugeordnet – hier sollte beachtet werden, dass dies auch eine rotierende Rolle sein kann. Zuweisung des Projektinhabers. Im besten Falle eine Person, der schon Fortschritte berichtet werden. Wenn das Agile-Team größer als 7 Personen wird, kann dieses auch wieder in kleinere Teams aufgespalten werden.
Dieses Team besteht aus vier Grafikern, drei Textern und drei Videoproduktionsspezialisten. Bei dieser Besetzung werden daraus drei Agile-Teams entstehen:
Bei dieser Teamzusammensetzung sollte man kleinere Agile-Teams auf Grundlage der verschiedenen Lösungen, welche diejenigen unterstützen, aufbauen:
Dieses Team konzentriert sich auf einen bestimmten Zielmarkt. Ein Produkt-Marketing-Team mit mehreren kleineren Zielmärkten besteht optimaler Weise aus kleinen Agile-Teams, die aus einem Content-Marketer, Sales-Enablement-Spezialisten und einem Marktanalysten bestehen.
Jedes Team arbeitet nur an den Projekten und Anfragen, die für den eigenen Zielmarkt relevant sind und jeder einzelne im Team arbeitet nur an seinem Teil des Projektes.
Diese Teamformation ist diejenige, welche am wenigsten Agile ist. Es kann jedoch eine Option sein, da sie effektiver und effizienter als herkömmliche Teamzusammensetzungen ist.
Bevor man mit der Nutzung der Agile-Methoden und Prozesse beginnen kann, ist es wichtig, den Lifecycle der eigenen Arbeit abzubilden und die notwendigen Änderungen vorzunehmen, damit Scrum problemlos in den Workflow integriert werden kann. Von der Anfrage bis zur Auslieferung bestimmt man selbst, welchen Weg die eigenen Projekte nehmen werden, und was diese Wege enthalten.
Um eine kontinuierliche Zusammenarbeit mit anderen nicht-agilen Abteilungen und/oder Projekten zu gewährleisten, muss ein Weg gefunden werden, um Sichtbarkeit und Kommunikation innerhalb dieser verteilten Teams zu gewährleisten. Um dies zu erreichen, muss ein Standardprozess für die Einreichung von Arbeitsanfragen und einer Echtzeit-Sichtbarkeit des Projektstatus für alle Teams geschaffen werden. Wenn die Arbeit mit einer Software-Lösung verwaltet wird, muss diese sowohl Agile als auch traditionelle Projekte verwalten können.
Es muss ein einzelner Prozess entwickelt werden, durch den das Agile-Team alle relevanten Arbeitsanforderungen erhält.
Damit gewährleistet wird, dass keine Anfragen verschwinden oder durchrutschen und alle Arbeiten für zukünftige Sprints entsprechend priorisiert werden, muss von vornherein klar sein, dass nicht korrekt übermittelte Anfragen im Backlog landen. Egal ob diese über ein Online-Formular eingereicht werden, durch eine gemeinsame Tabelle, eine E-Mail an den Scrum Master/ Produktinhaber oder aber durch eine Anforderungswarteschlange die es in das Arbeitsverwaltungssystem überträgt.